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人物動態(tài) | 網(wǎng)站制作-電商八大箴言：導(dǎo)購天花板明顯 特賣受貨源制約
原當(dāng)當(dāng)網(wǎng)COO、天貓創(chuàng)始總經(jīng)理、華平投資顧問黃若將其三十年從事零售及電子商務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，整理成《我看電商》一書。書中對電商導(dǎo)購、限時(shí)特賣、奢侈品電商、移動電商、天貓盈利模式、電商行業(yè)誤區(qū)等進(jìn)行了解讀，騰訊科技進(jìn)行了部分摘錄，整理出電商行業(yè)八大觀點(diǎn)。
以下摘自《我看電商》：
平臺收費(fèi)存在天花板
淘寶靠免費(fèi)模式，占據(jù)市場統(tǒng)治地位。免費(fèi)形式下，贏利來源只能是廣告收入。平臺靠流量收入，固然是一種好的收費(fèi)模式，簡單、有效，但終究是一種很淺層的商務(wù)行為。
在淘寶商城籌備期間，我決定嘗試一種新的收費(fèi)模式，平臺經(jīng)營方按銷售扣點(diǎn)的方式收取傭金。交易提成的比重是按照類目逐一確定的，不同商品類目的傭金比重不等。
幾年下來，傭金一直是天貓收入的主要構(gòu)成。那么，平臺收費(fèi)到底有沒有“天花板”?
答案是肯定的，平臺收費(fèi)的天花板來自兩個(gè)因素。
一是該品類的成本痛點(diǎn)(pain threshold)。平臺經(jīng)營者要有能力找到你所經(jīng)營的各個(gè)類目在消費(fèi)者、商家和你三者之間的平衡點(diǎn)。如果超過商家的痛點(diǎn)，對方要么轉(zhuǎn)移陣地，要么提高售價(jià)，把成本轉(zhuǎn)嫁給用戶，其結(jié)果自然導(dǎo)致售價(jià)的上揚(yáng)。
二是可替代性。如果收費(fèi)太高，突破其痛點(diǎn)，商家自然會尋找別的銷售平臺，這在線下零售很常見。具體到入駐平臺的眾多網(wǎng)絡(luò)商家們，他們可替代的獲取更大流量來源的地方少之又少，幾乎就是淘寶一家獨(dú)占。所以，在可替代性不強(qiáng)的情況下，哪怕平臺的收費(fèi)率已經(jīng)觸及商家的痛點(diǎn)，商家也只有暫時(shí)忍耐，或者把其中一部分不堪忍受的成本通過提高售價(jià)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。
限時(shí)特賣受貨源制約
限時(shí)特賣業(yè)態(tài)的主要特點(diǎn)，一是限時(shí)，二是尾貨特價(jià)。操作模式基本相同：從各大品牌公司、經(jīng)銷商、地面零售商那里尋找特價(jià)商品，以每日更新、售完為止的形式在網(wǎng)站推出。
對于特價(jià)銷售，品牌商又愛又顧慮重重。他們既要清理自己的尾貨或過季商品，又不想讓這些折扣銷售沖擊到自己的正價(jià)經(jīng)營。
買賣雙方有得有失，是限時(shí)特賣最重要的商品銷售邏輯。作為一種商品形態(tài)，限時(shí)特賣找到了一個(gè)供方、銷方、買方都能夠滿足的平衡點(diǎn)。
限時(shí)特賣雖然有亮點(diǎn)，但在線下始終沒有成為銷售主流，有幾個(gè)因素制約了它的發(fā)展，這些因素在電商環(huán)境下同樣是個(gè)挑戰(zhàn)：
一是貨源。品牌尾貨終歸是有限的，不能指望品牌公司靠處理尾貨生存。限時(shí)特賣的供貨量，其實(shí)是與品牌公司庫存管理優(yōu)化背道而馳的。當(dāng)品牌公司對其每一款商品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、庫存把握得越好，能夠殘留下來供限時(shí)特賣渠道銷售的尾貨數(shù)量就越少。
當(dāng)然任何時(shí)候商品都會有尾貨，但隨著各個(gè)品牌公司提升他們的庫存管理能力，不能假設(shè)尾貨數(shù)量會持續(xù)增加。這樣一來，限時(shí)特賣就可能面對“無米下鍋”的困境。
二是商品來源。尾貨商品來路較為復(fù)雜。有各大商場的斷碼斷號，有殘損品，有顧客退換商品，還有水貨渠道的介入。各個(gè)來路五花八門，收貨驗(yàn)貨把控也多有缺失，導(dǎo)致商品質(zhì)量本身的不確定性。
三是售后保障。對于很多高單價(jià)商品，通過特賣渠道購買如何保障售后服務(wù)，這一直是一個(gè)灰色地帶。很多通過限時(shí)特賣銷售的商品，顧客買到后往往享受不到應(yīng)有的售后權(quán)利。
電商導(dǎo)購業(yè)態(tài)天花板明顯
網(wǎng)站流量費(fèi)用日趨上升是導(dǎo)購網(wǎng)站興起的客觀條件。
利用社交網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)為電商輸送用戶，形成互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)購業(yè)態(tài)，這是中國電子商務(wù)行業(yè)的一大特色。究其原因，主要在于網(wǎng)絡(luò)營銷成本太高，淘寶很多賣家試圖在尋找更多針對性的市場投放工具。當(dāng)然還有中國電商平臺模式占據(jù)主流地位，有幾百萬上千萬家以網(wǎng)絡(luò)銷售謀生的中小賣家，他們是導(dǎo)購網(wǎng)站潛在的衣食父母。
導(dǎo)購網(wǎng)站于是從這里找到切入點(diǎn)：假設(shè)淘寶有十億種在線商品，而某導(dǎo)購網(wǎng)站只有它萬分之一的商品數(shù)，即十萬種商品展示的話，哪怕后者每天的用戶訪問量只有淘寶的千分之一，理論上講，商品在導(dǎo)購網(wǎng)站被查找到、被顯示出來的機(jī)會就是淘寶的十倍(萬分之一的商品數(shù)，千分之一的用戶訪問量)，這就是它存在的價(jià)值。
導(dǎo)購網(wǎng)站對于鎖定的用戶群體有很強(qiáng)的吸引力，以及較高的網(wǎng)站購買轉(zhuǎn)化率。美麗說、蘑菇街都曾達(dá)到8%-9%的購買轉(zhuǎn)化率，這是一個(gè)很高的數(shù)字，淘寶大概2%左右。
這個(gè)業(yè)態(tài)的“天花板”是十分明顯的，這是一個(gè)主要依賴于淘寶環(huán)境生存的業(yè)態(tài)，其經(jīng)營土壤，全仰仗阿里、淘寶的鼻息。
人家只要閥門一關(guān)，這個(gè)業(yè)態(tài)就集體下崗。很簡單，你95%的商品和成交都來源于淘寶，當(dāng)規(guī)模不大時(shí)，淘寶自然樂見你小弟弟一樣做個(gè)跟班，因?yàn)槟阋苍趲椭詫氉錾?，但如果你的勢力過大，實(shí)際上就動了淘寶的奶酪，那后者一定是臥榻之側(cè)，不容他人酣睡。
很難想象當(dāng)一家導(dǎo)購網(wǎng)站每日產(chǎn)生的用戶訪問和交易流量達(dá)到對淘寶廣告收入構(gòu)成威脅時(shí)，淘寶還能任由你無拘無束的發(fā)展。
奢侈品電商兩種模式可借鑒
奢侈品電商未來是否會像其他電商一樣，涌現(xiàn)出行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，首先取決于能否獲得品牌商的信賴，并保證充足的貨源;其次，要保證以產(chǎn)品和服務(wù)為驅(qū)動，而不是依靠價(jià)格;最后，還要精確的找到奢侈品的用戶群。
國內(nèi)奢侈品電商的做法往往違背奢侈品本身的銷售邏輯，用促銷和特賣去沖刺銷量和規(guī)模，又或者以低價(jià)折扣的形式處理一些高端奢侈品的尾貨和庫存。
所以他們無法取得品牌商的配合和支持，品牌商通過拒絕為電商銷售提供售后服務(wù)，或者宣布你不是他的授權(quán)經(jīng)銷渠道等對策，來抵抗電商對它高價(jià)位市場營銷的沖擊。
奢侈品用戶大致劃分為三類：深層用戶是奢侈品牌的粉絲，對于這類品牌所覆蓋的商品品類都熱衷于擁有;中層用戶對品牌的忠誠度較強(qiáng)，表現(xiàn)為只用某個(gè)品牌的系列。而淺層用戶通常只擁有一兩件奢侈品。
國內(nèi)大多數(shù)奢侈品網(wǎng)購用戶尚處在淺層階段，淺層用戶很難產(chǎn)生二次購買。故此，電商平臺不得不去補(bǔ)充消費(fèi)頻次更大的二三線時(shí)尚品牌，或者以限時(shí)搶購的快消模式來刺激更多的消費(fèi)沖動。這反倒使自己走進(jìn)了死胡同，因?yàn)樯仙莩奁吠恍┏杀据^低的時(shí)尚品牌同臺銷售，絕非是奢侈品牌所樂于見到的。
奢侈品電商的發(fā)展趨勢在哪里?有兩種業(yè)務(wù)模式是值得借鑒的：
一種是傳統(tǒng)零售商進(jìn)入線上銷售奢侈品，線下與品牌商達(dá)成合作，具備充足的貨源，可實(shí)現(xiàn)正品正價(jià)，線上作為一種銷售補(bǔ)充。
另一種是準(zhǔn)奢侈品電商模式，將一些奢侈品設(shè)計(jì)師請來，入駐到網(wǎng)站，出售其設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，具有排他性，例如英國的net-a-porter.com。
移動電商的機(jī)會與挑戰(zhàn)
我們不妨從手機(jī)端運(yùn)用的幾個(gè)特點(diǎn)來分享移動電商可能面對的機(jī)會和挑戰(zhàn)：
一是用戶綁定。用戶的精準(zhǔn)營銷，定向分析具有極大的操作空間。但用戶對隱私的顧慮，也會大大高于電腦。
二是定位功能。以地域、時(shí)間軸為切入點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)銷售有更強(qiáng)的作用力，如移動端的本地生活類服務(wù)電商。
三是碎片化時(shí)間。對于移動電商來說，將是一個(gè)新的商業(yè)運(yùn)營模式。
四是有限的展示空間。減少商品數(shù)量、縮短購物路徑、或者簡化文字描述，以及在不影響視覺的前提下，運(yùn)用新技術(shù)壓縮圖片空間，都是移動電商的新課題。
五是搜索和推送。電腦端最常見的是搜索引擎的運(yùn)用。移動端的界面特征，使廣大用戶更習(xí)慣于點(diǎn)擊、推送，這對整體頁面的設(shè)計(jì)、導(dǎo)入，提出了完全不同的要求。
六是購買和收藏。在移動端，碎片化的時(shí)間利用，空間移動時(shí)網(wǎng)絡(luò)信號的不穩(wěn)定性，更用戶更高比例的使用收藏功能，留待日后再做處理。
七是流量入口和APP。電腦端由幾大互聯(lián)網(wǎng)公司把持絕大多數(shù)流量，所有電商公司的網(wǎng)絡(luò)推廣，大多花費(fèi)在流量購買，移動端目前并沒有顯示出壟斷式的流量入口。移動電商的APP，是否將出現(xiàn)一兩家導(dǎo)購或比價(jià)型的APP成為集成器，都有待嘗試。
現(xiàn)在市面上看到的各個(gè)移動電商APP都僅僅是其電腦端的改革版，沒有真正分析移動終端的特點(diǎn)，把握用戶在移動使用上的心理來開發(fā)新型產(chǎn)品。
價(jià)格戰(zhàn)是電商行業(yè)誤區(qū)
價(jià)格戰(zhàn)哪里都有，但沒有見過像中國B2C電商行業(yè)這樣不計(jì)方法，不計(jì)成本，毫無計(jì)劃性和策略的價(jià)格戰(zhàn)。
電商的這種價(jià)格戰(zhàn)，是一場十分無聊的口水戰(zhàn)。
第一， 并不是貨真價(jià)實(shí)的價(jià)格下調(diào)，讓利于消費(fèi)者，而是一種噱頭，吸引眼球。
第二， 有限的幾個(gè)商品降價(jià)或許引來了一些新顧客的購買，但更多的用戶在選購比價(jià)之后，或者根本買不到東西，或者商品價(jià)格沒有下調(diào)，大呼上當(dāng)。
第三， 損害了與供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)的關(guān)系。供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)需要考慮各個(gè)渠道的價(jià)格平衡。需要考慮備貨、供貨。這種心血來潮的價(jià)格口水戰(zhàn)，說的好聽一點(diǎn)是攪局，弄得供應(yīng)商措手不及，無法應(yīng)對其他銷售渠道的壓力，無法滿足你的訂貨需求，很可能不予配合甚至中斷與你的合作，最后弄的場面無法收拾。
第四， 這種沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的價(jià)格口水戰(zhàn)，破壞了原本就比較脆弱的電商行業(yè)，讓更多的業(yè)內(nèi)外人士平添了積分電子商務(wù)喜歡瞎胡鬧，做事根本不靠譜的評價(jià)。
為什么電商行業(yè)有這么多不理性的瘋狂，瘋狂的燒錢買流量，瘋狂的價(jià)格廝殺，瘋狂的擴(kuò)張品類……在幾乎沒有一家公司盈利的環(huán)境下，大家說起虧損來卻振振有詞?原因其實(shí)很簡單，花別人的錢，造自己的曝光率，讓企業(yè)去掙扎吧，我們在玩擊鼓傳花的游戲。
贏在成本
零售巨頭沃爾瑪提出即天天低價(jià)，通過低售價(jià)吸引消費(fèi)者，同時(shí)還能維持可以持續(xù)擴(kuò)張的利潤，后面的邏輯是它的低成本運(yùn)作。
零售的規(guī)模不是核心，規(guī)?；A(chǔ)上的成本優(yōu)化，單位產(chǎn)出最大化才是根本。
成本控制不僅僅是辦公室的租金、電費(fèi)節(jié)省，對于電商來說，更主要的還在于市場開銷。
第一，花錢買客戶并不是一條唯一的路徑。我們以前在線下特別看重DM，即夾頁營銷，鼓勵(lì)現(xiàn)有用戶推薦發(fā)展新客人，這些幾乎不花錢的推廣手段，電商公司大多沒有充分運(yùn)用。至于網(wǎng)上世界，免費(fèi)資源更多，從微博、微信，到社區(qū)論壇，還有各個(gè)站點(diǎn)的邊角位置，都有低成本推廣價(jià)值。
第二，推廣的計(jì)劃性和投入產(chǎn)出比。任何一個(gè)時(shí)間段針對新用戶的市場投放，都會有一個(gè)階梯式遞減效應(yīng)，例如下個(gè)月你如果要引入2萬新客戶，平均成本可能是80元，如果要引入4萬，平均成本可能翻番，因?yàn)楦鱾€(gè)推廣渠道的標(biāo)價(jià)，投入產(chǎn)出比不相同，低投入高產(chǎn)出的渠道在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)只能有這些產(chǎn)出，如果不細(xì)細(xì)計(jì)算，一味要求達(dá)到短期的新客高點(diǎn)，那成本一定高的嚇人。
三是用戶留存率。指的是一個(gè)新購買用戶的持續(xù)消費(fèi)能力，以及電商網(wǎng)站如何最大限度的留住客人。很多電商企業(yè)，去年的購買用戶今年依然活躍并保持與去年相當(dāng)?shù)南M(fèi)行為的，大約只占去年新用戶總數(shù)的30%-40%。換句話講，去年的用戶營銷投入，找來的2/3用戶是匆匆過客。電子商務(wù)是賣東西的，沒有提袋率，沒有回頭率，再高的人流都是表面繁榮。
投資者是逐利動物
我通常從以下三方面評估一家電商企業(yè)的投資可能性：
一是企業(yè)的經(jīng)營模式。你的模式跟別人有什么不一樣的地方?你是不是一個(gè)模式的創(chuàng)新?如果說有，那么風(fēng)險(xiǎn)投資首先投的是模式的錢。
二是企業(yè)的運(yùn)營效率。如果是銷售，你的單位銷售成本是不是比別人低?如果是做游戲的，你的游戲產(chǎn)品開發(fā)能力是不是比別人強(qiáng)?不管什么行業(yè)，你的整體運(yùn)營效率會不會比別人好?你的人均產(chǎn)出是不是比別人大?
三是顧客留存率。如果前兩者都不具備，那你的顧客留存率是不是比別人好?是不是每年都在提升?
絕大部分投資經(jīng)理們，他們的評估角度和方法可能不太一樣，但他們心理的評判標(biāo)準(zhǔn)大致是相同的。你永遠(yuǎn)要記住，投資者是逐利動物，追求的似乎投資的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)比例。
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